Listado de la etiqueta: actitud

De liderazgo y directrices… una cultura de calidad

Internalizar la cultura de la calidad es una OBLIGACIÓN de la Dirección y eso es una de las cualidades que diferencian a las empresas World Class y a tantas otras que sin serlo tienen conductas y hábitos internos tales, que generan y se percibe fácilmente ese tipo de cultura que yo llamo la de la Visión Estratégica de la Calidad, de manera tal que le recae el papel principal a la Dirección. Me parece que ese enfoque es el que favorece el liderazgo de la dirección y asegura que una de las directrices más importante que baje, como es la Calidad Integral, se transforme en hechos concretos y por ende en Ventaja Competitiva.

PEQUEÑAS IDEAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR A REALIZAR GRANDES COSAS

calidad2

Noviembre es el Mes Mundial de la Calidad, se empieza en Japón a celebrarlo desde 1959 y se fue difundiendo a nivel mundial por ejemplo en USA comenzó en 1980, como un buen momento para generar motivaciones que nos permitan mantener el fuego sagrado. Es común en Japón en esta época del año que se realicen las jornadas de evaluación de círculos de calidad por empresa, zonales y regionales para terminar en Noviembre con las finales nacionales.

Desde AVPS quisiéramos promover el Mes de la Calidad como manera de crear conciencia dentro de las organizaciones y ayudar a mantener la mecha encendida de la Mejora Continua. Como una manera de crear visión estratégica de la calidad y así desde arriba hacia abajo ir generando motivaciones en tal sentido dentro de las organizaciones.

Esto es lo que llamamos tener visión estratégica de la calidad como parte de las acciones y métodos que van generando dicha cultura irremediablemente desde la alta gerencia. Es buen momento para promover eventos y jornadas asociadas a la mejora continua a la calidad del trabajo, a la calidad de gestionar, de producir, de administrar, de controlar, de capacitarnos, de seleccionar etc., como visión integral de calidad, que en definitiva es lo que busca un SIGC (sistema integral de gestión de calidad) que nos ayude a generar cultura donde la visión estratégica de calidad sea una de las Máximas para poder transformar el sistema como ventaja competitiva.

Algunas ideas que quiero compartir como disparadores para aprovechar en Noviembre a generar o a consolidar la cultura que venimos promoviendo:

· Jornadas de capacitación de temas relacionados.
. Durante una semana o todo el mes de noviembre lanzar Campaña de la 1º y 2º o de las 5’S.
· Auditoria de 5’S entre sectores. Parar 2 horas un día/semana de las 4 del mes y que un sector cliente “audite” o ayude a mejorar coordinadamente a otro sector proveedor interno.
· Jornada de revisión y mejora de Procedimientos e Instructivos.
· Capacitación de Mejora Continua.
· Jornadas de difusión a cerca de la ISO 9001/14001.
· Desayuno de motivación a cerca de la importancia de una certificación.
· Lanzar o relanzar Programa SOL (seguridad orden y limpieza).
. Fortalecer conceptos como la separación de Residuos por tipo y posibilidad de reciclado.
· Lanzar / relanzar sistemas de sugerencias.
· Juntar y premiar las mejores sugerencias del año, los sectores con menos accidentes de trabajo.
· Promover trabajos en equipo para búsqueda de causa raíz 1 día 2 horas / semana en cada sector durante el mes de Noviembre.
· Jornada de Brainstorming por eje campaña de búsqueda de problemas no resueltos y que convendría juntar a los involucrados para plantear posibles acciones.
· Evento de turismo interno por ejemplo visita guiada de personal de un sector productivo hacerle un tour a los laboratorios, metrología y centros de calibración, para que se le explique cómo se ensayan y/o se prueban lo que ellos hacen, o deben cuidar. Los documentos y registros que se generan, protocolos de calidad, garantías a los clientes, reclamos, situación de post venta.
· Lanzar conceptos claves de trabajo como es un “estándar”, en producto críticos y/o proceso críticos y/o inseguros.
. Difusión de todos los eventos de Mejora Continua que se hicieron en el año tanto grupales como mejoras de inversión tecnológicas, en proveedores, etc.
· Jornada conjunta de actividades entre dos sectores proveedor – cliente interno por eje entre producción y mantenimiento para 2 hs un sector y sentarse a ver los “X” problemas más serio y plantear soluciones y/o llevarlas a cabo en conjunto.
· Repartir folletos o tripticos entre los empleados a cerca de tema relacionados.
· Tour de operadores a proveedores y/o a clientes.
· Tour de personal a otras plantas o locaciones de un mismo grupo.
· Jornada de “Difusión” de soluciones concretas a problemas de calidad, de seguridad de medio ambiente propios o ajenos.
. Difusión de información de encuestas o de la Voz de los Clientes externo.
· Semana de la Mejora de Procesos.
. Semana de la Mejora de Procedimientos e Instructivos.
. Semana y/o Campaña del TPM.
. Semana y/o día para aclarar dudas en puestos de trabajo.
. En áreas de refrigerio este mes pasar vídeos de calidad, Kaizen, Lean Manufacturing etc.

Promover la Visión Estratégica de la Calidad también es la Seguridad, el Medio Ambiente, la voz del cliente, tener internamente el brazo extendido del cliente, la RSE, que nos lleva por un sendero virtuoso con una visión integral donde el todo tiene que ver con todo y en esa conjunción se empieza a lograr el Agregado de Valor para el Cliente sostenidamente y con Mejora Continua recién ahí podremos decir que hemos alcanzado en la organización el Estado de Visión Compartida de la Calidad como Estrategia.

Ing. Carlos Cagna Vallino

Genio y figura… Steve Jobs

Steve Jobs

(Los Altos, California, 1955 – Los Ángeles, 2011) Informático y empresario estadounidense. Padre del primer ordenador personal (el Apple I) y fundador de Apple Computer, probablemente la empresa más innovadora del sector, este mago de la informática fue uno de los más influyentes de la vertiginosa escalada tecnológica en que aún vive el mundo actual, contribuyendo decisivamente a la popularización de la informática. Sus ideas visionarias en el campo de los ordenadores personales, la música digital o la telefonía móvil revolucionaron los mercados y los hábitos de millones de personas durante más de cuatro décadas.

jobs_steve_2

Steve Jobs

Al terminar el bachiller en el instituto Homestead de Mountain View, Steve Jobs ingresó en la Reed College en Portland, Oregón, pero abandonó los estudios universitarios un semestre más tarde. En esa época coqueteó con las drogas y se interesó por la filosofía y la contracultura, llegando a viajar a la India en busca de iluminación espiritual.

Tras unas prácticas en la empresa Hewlett-Packard en Palo Alto, en 1974 Jobs fue contratado por Atari Inc. como diseñador de videojuegos. Por entonces se unió al que sería su primer socio, el ingeniero Stephen Wozniak, en cuyo garaje crearon el Apple I, considerado el primer ordenador personal de la historia. En 1976, con el dinero obtenido en la venta de su furgoneta Volkswagen, fundaron la empresa Apple Computer, con sede en el garaje de la familia Jobs. Steve Jobs eligió el nombre Apple como un recuerdo de los tiempos en que trabajaba en la recolección de su fruta favorita, la manzana.

El Apple II, una mejora del modelo anterior, fue introducido en 1977, convirtiéndose en el primer ordenador de consumo masivo. Los pedidos llovieron y Apple pasó a ser la empresa de mayor crecimiento en Estados Unidos. Tres años después, Apple salió a la Bolsa con un precio de 22 dólares por acción, lo que convirtió a Jobs y Wozniak en millonarios. Por entonces, Jobs adquirió la fama de hombre genial, dotado de una creatividad que le permitía construir un ordenador y a la vez comercializarlo.

Steve Jobs y Wozniak hacia 1977

Tras el Apple II, Jobs y Wozniak se enfrascaron en la creación del Macintosh, el primer ordenador asequible y fácil de manejar sin necesidad de saber informática, por lo que a Jobs se le considera el verdadero creador del concepto de PC (Personal Computer, ordenador personal). El lanzamiento del Macintosh en 1984 supuso un vuelco en la industria informática. Su gran innovación fue la introducción del ratón para desarrollar funciones haciendo clic sobre las ventanas que se abren en la pantalla, lo que facilita la interacción entre el usuario y el ordenador. En este sentido, Jobs realizó una gran contribución a la introducción de los ordenadores personales en la enseñanza.

En 1981, el más fuerte competidor de Apple, IBM, había sacado al mercado su primer ordenador personal. Con el ánimo de mantener la competitividad de su empresa, Jobs decidió reclutar para la presidencia de Apple al entonces presidente de PepsiCo., John Sculley, sin saber que éste le acabaría echándole de su propia empresa. Sculley, un ejecutivo de la vieja guardia, chocaba con la rebeldía y las maneras heterodoxas de Jobs. Al mismo tiempo empezaron los problemas entre Jobs y Wozniak, relegado a un segundo plano tras un accidente, pero que, según otras versiones, se debieron al difícil carácter de Jobs, tildado en medios informáticos de «tirano carismático». El resultado de ambos conflictos personales fue que Wozniak se marchó de Apple en 1985, año en que fueron despedidos 1.200 empleados a raíz de una amplia reestructuración en la empresa, y Jobs dimitió para fundar la empresa NextStep Inc.

Jobs ante sus ordenadores Macintosh (1984)

A continuación Jobs compró a George Lucas por 50 millones de dólares la división de animación de su imperio Lucas Film. Así nacieron en 1986 los Estudios de Animación Pixar, que recibieron un premio de la Academia de Cine por la película de animación por ordenador Tin Toy en 1989.

El mismo año NextStep lanzó su primer ordenador, repleto de funciones extraordinarias pero que no resultó rentable por su elevado precio y su incompatibilidad con la mayoría de los sistemas en el mercado. Finalmente, el visionario Jobs cerró la división de ordenadores en 1993, con el mérito de haber creado el aparato con el que el programador británico Tim Berners-Lee ideó la World Wibe Web, que sería la base del desarrollo y popularización de Internet.

En 1995 Pixar lanzó Toy Story, una producción conjunta con Disney que ya forma parte de la historia del cine por ser el primer largometraje realizado íntegramente por ordenador. La película fue un éxito de taquilla y obtuvo un Oscar de la Academia de Hollywood. Bichos fue el siguiente gran éxito de Pixar. Entretanto, Apple decaía tras el lanzamiento de los ordenadores compatibles IBM equipados con el sistema operativo Windows, de Microsoft, que según varios expertos se inspiró en el Macintosh de Apple. La enemistad entre Steve Jobs y Bill Gates, dos personalidades contrapuestas, fue el tema de una película televisiva titulada Piratas del Silicon Valley, producida en 1998 por la cadena TNT.

En diciembre de 1996, sumergida en una gran crisis, Apple decidió comprar Next, lo que supuso la vuelta de Jobs a la empresa con un cargo de asesor interino, por el que Jobs, voluntariamente, no recibía ningún salario. La dimisión del presidente de Apple encumbró nuevamente a Jobs al frente de la compañía. En agosto de 1997, un mes antes de su nombramiento como presidente provisional de Apple, Jobs anunció un acuerdo con su hasta entonces rival Microsoft, que decidió invertir 150 millones de dólares en Apple. Las dos compañías acabaron comprendiendo que se necesitaban y se complementaban, pues Microsoft es el principal fabricante de programas para Macintosh, y Apple uno de los principales testigos del juicio antimonopolio contra la empresa de Bill Gates en EEUU.

Durante esta segunda etapa en Apple, en la que se mantendría como director ejecutivo hasta 2009, Steve Jobs continuó en su línea rompedora, impulsando productos decididamente innovadores. En 1998 volvió a dar la vuelta al mercado informático con el lanzamiento del iMac, un PC compacto integrado en el monitor, que además de su diseño vanguardista estaba preparado para navegar en Internet. Su éxito de ventas colocó a Apple nuevamente entre los cinco mayores fabricantes de ordenadores personales de EEUU, con una revalorización de sus acciones en un 50%. Nuevas versiones del iMac, con mayor potencia y cada vez más sofisticadas prestaciones y diseño, seguirían apareciendo en los años siguientes, con gran aceptación entre su legión de usuarios incondicionales.

En 2001 desembarcó en el mercado musical con un reproductor de audio de bolsillo, el iPod, y dos años después creó la tienda musical iTunes, que lideró de inmediato la venta de música en línea y sigue manteniendo su posición dominante. Problemas de salud, sin embargo, lo obligaron a apartarse temporalmente de su trabajo en 2004, en que fue tratado de un cáncer de páncreas. En 2007 presentó el iPhone, primero de la familia de teléfonos inteligentes de alta gama producida por Apple, con pantalla táctil y conexión a Internet. En 2009, año en que hubo de someterse a un trasplante de hígado, delegó la mayor parte de sus funciones en Timothy Cook. Con su creatividad intacta, todavía en 2010 Steve Jobs sorprendió al mundo con un innovador producto, el iPad, un híbrido de tablet PC y teléfono móvil cuya segunda versión, el iPad 2, presentaría en marzo de 2011, en una de sus últimas apariciones en público.

Septiembre 2013

México creo en ti…

World Class un término o un objetivo?

World Class en el mundo industrial es sinónimo de excelencia; el concepto World Class Manufacturing (literalmente «Fábrica de Clase Mundial») significa de primera división, es la fábrica a la que las demás se quieren parecer, recoge estrategias como Control Total de Calidad (TQC), Método justo a tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y otras de gestión, de tecnología y de servicios.

CONCEPTOS “WORLD CLASS”

Cómo se emplea el término World Class

El término World Class se impuso en la década de los ochenta cuando numerosas empresas decidieron desarrollar estrategias de mejora de la productividad, siguiendo el sistema de producción creado por la empresa Toyota. World Class se utiliza como sinónimo de excelencia, capacidad de cambio, mejora continua, resultados sobresalientes, productos y servicios de gran calidad. En numerosas empresas el término Workd Class engloba las estrategias utilizadas para optimizar la calidad de los productos, mejorar los tiempos de respuesta y eliminar todo tipo de pérdidas.

Una organización World Class es aquella que ha transformado todos los elementos de su sistema productivo: entrenamiento, gestión de calidad, organización para el diseño de productos, gestión de stocks, transporte, selección de equipos, mantenimiento, sistemas contables, tecnologías de información, automatización, etc. para lograr los objetivos propuestos.

¿Qué es World Class?

Desde el punto de vista conceptual de la estrategia de empresa, el concepto World Class es una capacidad competitiva central (core competente) que una organización ha construido a través de procesos de aprendizaje permanente, acumulación de conocimientos y utilización efectiva de la experiencia adquirida a través de los años. Por ejemplo, Toyota es una empresa que posee una capacidad competitiva central fundamentada en la alta productividad de sus procesos productivos. Esta capacidad central se ha construido con el paso de los años, desde el inicio de los sistema de producción Justo a Tiempo (JIT), hasta el desarrollo de los sistemas actuales Mass Customization. Esta capacidad se fundamenta especialmente en el conocimiento adquirido en gestión del talento de las personas, utilización efectiva de las inversiones en tecnología y un excelente management.

El concepto de capacidad estratégica central (core competente) es una forma de pensar en estrategia de negocios propuesto por G. Stalk, P. Evans y L. Shulman en el artículo de la Harvard Business Review (Marzo-Abril 1992). Estos expertos consideran que las capacidades centrales representan un enfoque del “comportamiento” de la estrategia en lugar del enfoque tradicional de la escuela estructural o del posicionamiento. Una capacidad central está compuesta por competencias especiales como el conocimiento, habilidades capacidades de los directivos, manejo de tecnología y procesos estratégicos o la forma como se ordena la cadena de valor para ofrecer lo mejor a los clientes.

Los anteriores conceptos son las raíces teóricas del término World Class. Una empresa WC se caracteriza por poseer una capacidad de respuesta a los movimientos del entorno, gestión de una tecnología de producto y proceso, conocimientos amplios de mercados globales, capacidades para obtener lo mejor de las personas. Además de estas competencias una empresa WC posee procesos estratégicos únicos donde el modelo de negocio sirve para reforzar la posición competitiva de la empresa.

World Class Manufacturing (WC)

El concepto World Class Manufacturing fue propuesto por el experto Shomberger para recoger las estrategias industriales que le permitirían a una organización competir desde el interior, en este caso desde la manufactura. WCM es la agrupación de estrategias como TQC o Control Total de Calidad (TQC), Sistemas de Producción Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM), Ingeniería Concurrente y otras estrategias de gestión de tecnología y servicios. Su objetivo es lograr que las empresas logren los mejores resultados inicialmente en las siguientes tres variables (trilogía competitiva japonesa) tiempo de respuesta, productos y servicios de gran calidad y costes competitivos. Posteriormente se incorporaron otras variables clave para una empresa industrial como la gestión del medio ambiente y seguridad del personal y de las instalaciones.

World Class Maintenance. (WCM)

Este concepto fue utilizado inicialmente por empresas norteamericanas dentro del concepto global de World Class para denominar un modelo nuevo, diferente y eficaz de dirección de la función de mantenimiento con una visión estratégica y de aporte a los resultados del negocio. La función de mantenimiento vista con la óptica World Class se interpreta como una capacidad estratégica que posee una empresa y que le permite competir a través de una buena gestión integral de equipos a través de todo el ciclo de vida de estos.

El objetivo del sistema WCM es construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más importante medio de producción como son los equipos, posean los más elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos sean altamente rentables. Los sistema WCM han llamado la atención a los altos directivos de las empresa, debido a que si se lograr mejores niveles de fiabilidad y productividad de los activos, los costes de mantenimiento se reducen. Los costes de mantenimiento están directamente relacionados con el margen de contribución de los productos que se fabrican y de los beneficios de la empresa. Un ejemplo, recientemente una empresa que fabrica productos de consumo masivo identificó que sus costes de mantenimiento representan cerca del 25 % de los costes de transformación, representando una oportunidad importante para mejorarlos.

El propósito del WCM es el de orientar las operaciones de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de observar esta función como un centro de costes. WCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas de la empresa en el logro de las metas propuestas.

Lean Management

Al hablar de Lean (esbelto o sin pérdidas) se hace referencia a un proceso de mejora de todas las operaciones del negocio (Lean Management) o de la manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo tipo de despilfarro. Lean Management agrupa principios y prácticas de mejora continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de valor del negocio. Los resultados económicos son importantes, ya que se logra eliminar las pérdidas de cada proceso a través de un proceso sistemático de mejora y con la participación de los integrantes de la organización.

Relación entre World Class y Lean Management

Hemos considerado que el WC es la capacidad central competitiva de una organización, creada con el paso del tiempo y la acumulación de “recursos” intangibles como conocimiento, experiencia y saber. El concepto Lean Management es una táctica o proceso práctico empleado para lograr crear capacidades centrales de una organización, orientada a eliminar todo tipo de despilfarro de la cadena de valor. No son términos similares pero son complementarios, siendo Lean Management el proceso operativo y World Class la estrategia competitiva de las operaciones de la compañía.

Lean Maintenance

El concepto Lean Management se ha asumido como un sistema operacional empleado para eliminar radicalmente las pérdidas de cualquier proceso del negocio. ¿Puede ser útil el concepto Lean Maintenance? Consideramos que es factible, necesario y muy útil agrupar las prácticas y principios que se pueden utilizar para eliminar todo tipo de despilfarro en las operaciones de mantenimiento. Si se revisa con detalle las acciones que se deben realizar en una organización para eliminar los despilfarros en la función de mantenimiento nos encontramos que son idénticas a las acciones propuestas por el TPM para la mejora de las operaciones de la función de mantenimiento.

Julio 2013

¡Julio el mes del Bosque!

Durante su mandato presidencial, Lázaro Cárdenas decretó que julio sería «Mes del Bosque» porque es el periodo del año cuando se intensifican las lluvias en la mayor parte del país y la humedad del suelo permite un mayor porcentaje de prendimiento en las acciones de reforestación.

Posteriormente, el presidente Adolfo López Mateos instituyó el segundo jueves de este mes como el día para celebrar particularmente al árbol.

El valor del bosque es muy alto, no necesariamente en términos monetarios, sino además en lo referente a un sinfín de servicios que genera para nuestro planeta. Pocas cosas llenan tanto los ojos como ver una montaña con árboles, porque es también una evidencia de la vida abundante que se está desarrollando en ese medio, generándose además los tan necesarios agua y aire limpios. Aún así, me quedo con la «simpleza» de la belleza escénica que nos proveé un espacio arbolado.
La importancia de los árboles era indudablemente conocida por aquél nos recomendó tres cosas para tener una vida plena: escribir un libro, tener un hijo y plantar un árbol.

Fuente: Museo de Historia Natural y Cultura Ambiental

La forma de empezar es dejar de hablar y empezar a hacerlo. Walt Disney una historia con imaginación

A pesar de los esfuerzos de sus biógrafos, un fondo de leyenda sigue aún planeando sobre la figura de Walt Disney. Un repetido rumor asegura que Disney era un emigrante europeo, probablemente español, que llegó a los Estados Unidos y que, más tarde, por temor a suspicacias, falseó su origen. También han sido mitificadas las circunstancias de su muerte: muchos creyeron que Disney había sido congelado con modernas técnicas de hibernación. Su cuerpo aún permanecería así con las constantes vitales suspendidas, a la espera de un futuro en que pudiese despertar y nuevos procedimientos quirúrgicos reparasen su salud.

Walt Disney
Pero la prosaica realidad es que el cadáver Disney fue incinerado por deseo de sus familiares. No ha de extrañar, sin embargo, toda esta mezcla de realidad y fantasía alrededor de quien pasó a la historia de la cultura occidental como uno de los más prolíficos, contradictorios e influyentes cultivadores de la imaginación infantil.
Walter Elias Disney nació el 5 de diciembre de 1901 en Chicago, Illinois. Cuarto de los cinco hijos que tuvieron Elias y Flora Disney, su infancia transcurrió entre apuros económicos y bajo la severidad de su padre, carpintero de profesión, que probó suerte en toda clase de negocios sin que nunca consiguiera mejorar su maltrecha economía. Eternamente menospreciado por su padre, Walt creció muy unido a su madre, una antigua maestra descendiente de alemanes, y a su hermano Roy, ocho años mayor que él.
En 1906, Elias Disney decidió empezar una nueva vida en una granja cerca del pequeño pueblo de Marceline, Missouri, donde Walt descubrió la naturaleza y los animales. También entonces nació su interés por el dibujo, que compartió con su hermana pequeña, Ruth. Elias Disney hacía trabajar tan duro a sus hijos en el mantenimiento de la granja que los dos mayores, Herbert y Raymond, decidieron dejar el hogar para instalarse por su cuenta otra vez en Chicago.
Los difíciles comienzos
La precaria situación en que quedó la familia con la marcha de los dos jóvenes empeoró en el invierno de 1909, cuando el padre contrajo fiebres tifoideas y la enfermedad le obligó a vender la granja y a trasladarse a Kansas City, Missouri, donde encontró un empleo como repartidor de periódicos, tarea en la que Roy y Walt le ayudaban. Ello supuso un menor rendimiento del pequeño Walt en la escuela, donde nunca fue un alumno aventajado. Pasados un par de años, Walt, que ocasionalmente ganaba algún dinero vendiendo sus caricaturas, se matriculó en el Instituto de Arte de Kansas City, donde aprendió las primeras nociones sobre la técnica del dibujo. En aquellos años de su adolescencia descubrió el cine, un invento que le apasionó desde el primer momento.

Durante la guerra fue conductor de ambulancias
(el dibujo en la lona es del propio Disney)

lona

En 1917, cinco años después de que Roy Disney abandonara también el hogar paterno, Elias Disney se trasladó con su mujer y sus dos hijos pequeños de nuevo a Chicago, donde probó suerte montando una pequeña fábrica de mermelada. En la primavera de 1918, Walt, con sólo diecisiete años, falsificó su partida de nacimiento y se enroló como soldado en la Cruz Roja para combatir en la Primera Guerra Mundial. Llegó a Europa cuando ya había paz, pero estuvo destinado en Francia y Alemania hasta septiembre de 1919. Una vez licenciado, se fue a vivir con su hermano Roy a Kansas City, donde buscó empleo como dibujante.
Su sueño era convertirse en un artista del Kansas City Star, el diario que había repartido en su infancia, pero encontró trabajo como aprendiz en una agencia de publicidad, la Pesmen-Rubin Commercial Art Studio. Con un sueldo de 50 dólares al mes, en aquel empleo conoció a Ubbe Iwerks, un joven de su misma edad y excepcionalmente dotado para el dibujo, con el que entabló amistad. Cuando los dos se quedaron sin trabajo montaron su propia compañía, la Iwerks-Disney Commercial Artists. La empresa duró apenas un mes, ya que Walt prefirió aceptar un empleo seguro, aunque convenció a sus nuevos jefes para que contrataran a Iwerks. En aquel trabajo ambos aprendieron las técnicas, todavía muy rudimentarias, de la animación cinematográfica.

Disney trabajando en Laugh-O-Gram Films(1922)
Inquieto e innovador por naturaleza, Disney pidió una cámara prestada y montó un modestísimo estudio en el garaje de su casa, en el que con la ayuda de Iwerks y trabajando por las noches, produjeron su primera película de dibujos animados. El filme tuvo aceptación y consiguieron nuevos encargos hasta que Disney, que todavía no había cumplido los veintiún años de edad, convenció a Iwerks para que volvieran a probar suerte como empresarios con una compañía a la que llamaron Laugh-O-Gram Films. Con una producción basada en cuentos tradicionales, las cosas les fueron bien hasta que la quiebra de su principal cliente los arrastró también a la bancarrota.
A Hollywood
En 1923, después de intentar inútilmente remontar el bache, Disney emigró a Hollywood. La floreciente industria cinematográfica había convertido a Hollywood en una tierra de promisión. Disney creyó que con su experiencia como cámara obtendría trabajo de director, pero ningún estudio quiso contar con sus servicios, por lo que decidió volver a montar su propia empresa con su hermano Roy como socio. El 16 de octubre de 1923, la Disney Brothers Studio firmó su primer contrato importante, pero todavía insuficiente para hacer frente a sus dificultades financieras. Ya entonces, Walt puso de manifiesto lo que después sería una constante en su compañía: que era capaz de recurrir a cualquier estratagema para sacar el negocio adelante. En 1924, Ubbe Iwerks se unió a ellos y Walt pudo dejar de trabajar como animador para dedicarse al área para la que siempre estuvo más capacitado: la creación de personajes y argumentos y la dirección.
El 13 de julio de 1925, tres meses después de que su hermano Roy se casara, Disney contrajo matrimonio con Lillian Bounds, una joven empleada de su estudio, con la que tuvo dos hijas: Diane Marie, nacida el 18 de diciembre de 1933 cuando el matrimonio ya descartaba que pudieran tener descendencia, y Sharon Mae, a la que adoptaron en 1936. En la primavera de 1926, y después de haber tenido que cambiar de local porque la compañía crecía, los dos hermanos cambiaron el nombre de su empresa, que pasó a llamarse Walt Disney Studio. Pero el estudio sufrió un importante revés cuando su principal cliente se quedó con los derechos del conejo Oswald, un personaje creado por Disney que había protagonizado diversos cortometrajes.
El triunfo del ratón Mickey
Con la determinación de eliminar en lo sucesivo los intermediarios, Disney concibió durante un viaje en tren de Hollywood a Nueva York a Mortimer, un ratoncito rebautizado luego con el nombre de Mickey por sugerencia de su esposa y al que Iwerks dio forma. Así lo contó Disney, pero, en realidad, la paternidad de Mickey Mouse ha sido siempre motivo de polémica, y actualmente tiende a atribuirse el propio Iwerks. En octubre de 1928, cuando Disney buscaba distribuidor para las dos películas que había producido con Mickey Mouse como protagonista, se proyectó el primer filme del cine sonoro. Adelantándose a otros productores que creyeron pasajera aquella innovación, Walt se apresuró a incorporar el sonido a una tercera película de Mickey, Willie en el barco de vapor (1928). Buen imitador de voces y acentos, Disney hizo que el ratoncillo y su novia, Minnie, hablaran con su propia voz para abaratar costes. La película, estrenada el 18 de noviembre de 1928 en un teatro de Nueva York, obtuvo un rotundo éxito de público y crítica.

mickey

En 1929, con su excepcional sexto sentido para los negocios, autorizó que varias compañías reprodujeran en sus productos la imagen de Mickey Mouse, al que incorporaron guantes y zapatos blancos para evitar que manos y pies desaparecieran sobre fondos oscuros. El 13 de enero de 1930 empezó a publicarse una viñeta del popular personaje (con Disney como guionista e Iwerks como dibujante) en varios periódicos de Estados Unidos, y ese mismo año se editó un libro de dibujos de Mickey que fue reeditado en numerosas ocasiones.
Adicto al trabajo, para el que robaba muchas horas de sueño, Disney tuvo una seria crisis de salud que le obligó, a finales de 1931 y cuando el club de Mickey Mouse ya tenía un millón de miembros, a tomarse unas largas vacaciones con su esposa. De vuelta a Hollywood, se apuntó a un club deportivo donde practicaba boxeo, calistenia, lucha libre y golf. Poco después descubrió la hípica y, finalmente, el polo, del que fue un fanático durante el resto de su vida. Una afición que cultivó con tanta pasión como su fascinación por los trenes y las miniaturas.
Con Mickey Mouse como buque insignia de una compañía en alza, Disney creyó que no debía dormirse en los laureles ni aburrirse haciendo sólo películas del famoso ratoncillo, que en 1932 le supuso el primero de los Oscar que recibiría durante su carrera. Respaldado por un equipo de excelentes dibujantes e ilustradores, desplegó todo su espíritu creativo en la primera serie de sus Sinfonías tontas (1932). Realizados en technicolor, los diversos cortometrajes que componían esta producción significaron en su época un experimento sobre el uso expresivo del color. En noviembre de aquel mismo año, el estudio Disney se convirtió en el primero que tuvo su propia escuela de dibujantes y animadores.
Un año más tarde, el 27 de mayo de 1933, estrenó la sinfonía tonta que hacía el número treinta y seis y que iba a tener un éxito inesperado: Los tres cerditos. Sin pretenderlo, su famosísima canción ¿Quién teme al lobo feroz? se convirtió en un canto de esperanza para millones de norteamericanos que intentaban no ser devorados en la vida real por la Gran Depresión. En 1934, cuando su estudio contaba con 187 personas, nació el pato Donald, un personaje de carácter irascible y perverso, que vino a sumarse a los perros Pluto y Goofy.
Los largometrajes
Cuando ya se había hecho un nombre en la industria de Hollywood, Walt Disney emprendió una iniciativa arriesgada y sin precedentes: producir el primer largometraje de dibujos animados de la historia del cine. Blancanieves y los siete enanitos (1937) demostró no sólo que Disney y su equipo eran unos virtuosos de la animación, sino que los dibujos animados podían ser todo un género cinematográfico. La película recaudó cuatro millones de dólares, todo un récord para la época, pero dejó endeudado a Disney hasta 1961 por culpa de la amortización de los créditos que tuvo que pedir, ya que el presupuesto inicial de 500.000 dólares de la película había acabado triplicándose.

Blancanieves y los siete enanitos (1937)
En Blancanieves y los siete enanitos se utilizó por primera vez la cámara multiplano, capaz de sugerir profundidad de campo gracias a un ingenioso sistema de superposición de cinco láminas filmadas en un mismo plano para simular lejanía, y un nuevo sistema de technicolor. La película fue el primer ejemplo de que el cine de animación de la escuela Disney tenía un sólido procedimiento narrativo, en el que los personajes humanos eran descritos a partir de la «mirada» de los animales humanizados o de los seres fantásticos. También quedó patente en el filme el gusto de Disney por lo tenebroso y su estilo de sugerir más que de mostrar abiertamente el terror.
La década de los cuarenta fue un período de gran actividad en la Disney, caracterizado tanto por la consolidación del estilo iniciado con Blancanieves y los siete enanitos como por la contradicción que Walt sentía entre su tendencia artística a la innovación y al riesgo y la necesidad de atender a un mercado nada dado a las novedades y los experimentos. Reflejo de ello fue la tibia respuesta del público a las siguientes películas salidas de su «factoría» de sueños. Pinocho (1940), considerada como una de las piezas maestras del cine de animación por los críticos y en la que se invirtieron 2.600.000 dólares, fue un desastre comercial.
Lo mismo sucedió con Fantasía (1940), que costó 2.300.000 dólares. En ella dibujantes y animadores combinaron las evoluciones de los personajes de dibujos animados con la música de Stravinski, Dukas, Beethoven, Ravel, Bach o Chaikowski. Considerada una obra maestra por unos y una insultante caricatura de la música clásica por otros, Fantasía no fue la «obra total» que Walt Disney había imaginado y deseado. Estos fracasos comerciales abrieron una importante brecha económica en la empresa, paliada poco después por los éxitos consecutivos de Dumbo (1941) y Bambi (1942).

Fantasía (1940)
Después del sketch sobre La danza de las horas, de Ponchielli, que codirigió con Norman Ferguson en Fantasía utilizando el seudónimo de T. Hee, Walt Disney abandonó el campo de la realización para dedicarse casi en exclusividad a la tarea de dirigir el incipiente imperio cinematográfico en el que se había convertido la empresa que tan modestamente había iniciado quince años antes. El 6 de mayo de 1940 finalizó la construcción de sus nuevos estudios en Burbank, que le granjearon el sobrenombre de «Mago de Burbank».
Diseñados por él mismo con el objetivo de facilitar el trabajo de sus empleados, aquellos estudios contaban con veinte grandes edificios, separados por calles a las que se les puso el nombre de sus personajes. La plantilla de la empresa rondaba los 2.000 empleados, a los que Disney exigía un alto nivel de creatividad y producción a cambio de salarios muy bajos, aunque nunca reparó en gastos a la hora de hacer sus películas y siempre llevó personalmente una vida privada sin lujos ni ostentaciones.
Anticomunista furibundo
El 10 de noviembre de 1940 empezó a colaborar con el FBI, después de que el entonces director de la agencia federal de investigación, J. Edgar Hoover, hubiera intentado en varias ocasiones reclutar al productor cinematográfico como agente para que le facilitase cualquier información o detalle sobre la presencia de elementos subversivos (comunistas, sindicalistas o anarquistas) en Hollywood. Sin embargo, los primeros devaneos políticos de Disney tuvieron un cariz más progresista y se remontaban a 1938, cuando se adhirió a la Society of Independent Motion Picture Producers, asociación de productores y cineastas independientes opuestos al dominio absoluto de los grandes estudios de Hollywood. Desde aquel grupo, que contaba con figuras como Orson Welles o Charlie Chaplin, Disney fue derivando hacia un ideario próximo al partido nazi norteamericano y a un sentimiento fuertemente antimarxista.
En 1941, un sindicato de ilustradores recién creado en su compañía amenazó al «Mago de Burbank» con ir a la huelga en demanda de mejores salarios. Disney pretendió evitar personalmente el conflicto dirigiendo un discurso a sus empleados, pero éstos, para estupor suyo, ya que concebía la empresa como una gran familia, no le dejaron pasar de las primeras frases. El 29 de mayo de aquel año, los estudios Disney quedaron casi paralizados por una huelga en la que participaron la mayoría de los trabajadores y que duró todo un año. El conflicto se saldó cuando la empresa aceptó que los trabajadores pudieran elegir libremente su sindicato, incluido el izquierdista Screen Cartoonists Guild.

Walt Disney en 1941
Los acuerdos que llevaron al final de la huelga fueron firmados por Roy Disney, ya que Walt se encontraba de viaje por diversos países de Sudamérica. De aquel largo viaje salieron varias películas destinadas básicamente al público latinoamericano. Entre ellas, Saludos, amigos (1943) y Los tres caballeros (1945), en las que combinó dibujos animados y actores de carne y hueso. En 1943, buena parte de sus mejores dibujantes le abandonaron para fundar la UPA (United Productions of America), donde nacería, entre otros, el miope personaje de Mister Magoo.
Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, en la que Disney había accedido a filmar para el gobierno estadounidense películas propagandísticas, dejó la presidencia de su compañía, cediéndole el cargo a su hermano Roy, pero sólo mantuvo unos meses aquella decisión y a finales de 1945 volvió a ocupar el sillón presidencial. Nada más volver, despidió a más de 400 empleados, asegurando que la empresa pasaba por una crisis y tenía que cumplir el acuerdo concertado con la Screen Cartoonists Guild de conceder el aumento salarial del 25% a los dibujantes.
Reafirmado en su antimarxismo y colaborador del FBI hasta su muerte, Disney se comprometió a abortar todo elemento que atentara contra la nación norteamericana en la reunión celebrada el 24 y el 25 de noviembre de 1947 en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York, que culminó con la llamada Declaración Waldorf, en la que muchos productores cinematográficos se comprometieron a colaborar con la Comisión de Actividades Antiamericanas en la «caza de brujas».
En agosto de 1948 hizo un viaje con su hija Sharon para filmar imágenes en Alaska, y con el material realizó la serie de cortos titulados Aventuras de la vida real. Su hermano Roy se opuso al proyecto (para entonces estaban ya tan distanciados que sólo se veían después de pedir cita a sus respectivas secretarias) y auguró un incierto destino a este tipo de documentales. Se equivocó, ya que el primero de ellos, titulado La isla de las focas (1948), no sólo resultó rentable, sino que fue premiado con un Oscar en la categoría de cortometrajes.
Prácticamente finalizada la década de los cuarenta, Disney recibió una interesante propuesta de Howard Hughes: un crédito sin intereses de un millón de dólares a cambio de su ayuda en un terreno (el sector cinematográfico) que el multimillonario tejano no conocía y en el que quería invertir. Con aquel dinero, Disney puso en marcha 18 nuevos proyectos, entre ellos Cenicienta (1950), Alicia en el país de las maravillas (1951) y Peter Pan (1953). Tras una costosísima incursión en el cine futurista con 20.000 leguas de viaje submarino (1954), volvió a proyectos más baratos y que sintonizaran con el orgullo de ser norteamericano. Para entonces, su compañía ya no era la reina de los dibujos animados. La Warner Brothers empezaba a hacerle una seria competencia con la estrella de su serie Looney Tunes, Bugs Bunny. Aquel conejo era el contrapunto del cándido, apolítico y asexuado Mickey Mouse, que a principios de los años cincuenta vivió sus momentos más bajos de popularidad, aunque siguió siendo el personaje preferido de Disney y el emblema de su imperio.
Disneylandia
En 1953, después de ganar un nuevo Oscar al mejor documental con El desierto viviente, inició conversaciones con la cadena televisiva ABC para ceder la emisión de sus películas al nuevo invento. A diferencia de otros productores de Hollywood, que la consideraban una amenaza, Disney creyó que la televisión era un excelente medio de difundir sus productos. Un año después inició la realización de filmes específicamente para televisión, la parte de su producción artística más denostada por los críticos. Críticas que también le lloverían años después con Mary Poppins (1964), su primer largometraje con sólo actores reales. Pero a Disney no le importaron, porque esas películas le daban el dinero que necesitaba para hacer realidad un proyecto que acariciaba desde hacía tiempo: construir un enorme parque de atracciones basado en sus personajes.

Disney y Von Braun (1954)
Adicto al trabajo y perfeccionista, el productor cinematográfico diseñó hasta el último detalle de Disneyland, que abrió sus puertas el 17 de julio de 1955 en Anaheim, California. Este parque, con una extensión de 120 hectáreas, costó 17 millones de dólares, y Main Street USA, su calle principal por donde transitaban cientos de actores disfrazados de personajes, recreaba a la perfección la calle mayor de Marceline, el pueblo donde vivió su infancia Disney, que aquel verano de 1955 ya era abuelo del primero de los diez nietos que tuvo.
Multimillonario y galardonado con veintinueve Oscars, en la década de los sesenta se había consolidado como uno de los personajes más conocidos y queridos de todo el mundo, pero su salud flaqueaba, y todo su imperio entró en una lucha por la sucesión. Fumador empedernido y aficionado al alcohol, murió el 15 de diciembre de 1966 en Los Ángeles, California, víctima de un cáncer de pulmón, después de haber supervisado los esbozos de Disney World, parque temático al estilo de Disneyland pero más enfocado hacia los adultos, que abriría sus puertas en 1971 en Orlando, Florida (en 1983, la compañía inauguró en Japón el Tokio Disneyland y en 1992 abrió sus puertas el Euro Disney de París).
El «Mago de Burbank» había fallecido sin llegar a ver terminado El libro de la selva (1967), la segunda película más comercial de Disney desde los tiempos de Blancanieves y que dirigió Wolfgang Reitherman, quien asumió la producción de los largos de animación disneyanos hasta 1981. Después de años de mucha producción y pocos éxitos destacables, los estudios Disney volvieron a ser los reyes del género de dibujos animados con La bella y la bestia (1991), Aladdin (1992) y El Rey León (1994). Con el fallecimiento de Disney, entraba en la leyenda uno de los nombres fundamentales de la cultura popular del siglo XX. Con variada fortuna, tratarían de sustituirle figuras tan dispares como su hermano Roy O. Disney, su sobrino Roy E. Disney y su yerno Ron Miller. Pero sólo el productor ejecutivo Michael Eisner demostró ser un digno sucesor suyo.

Microsoft una historia de una vida real… tecnología y millones

A 38 años de la creación de Microsoft, presentamos una pequeña biografía de un personaje que «Se le puede amar u odiar, pero no se le puede ignorar» . BILL GATES Y SU HISTORIA DE ÉXITO

microsoft

El 4 de abril, se cumplirán 38 años desde que Bill Gates y Paul Allen fundaron la empresa de software Microsoft. Para conmemorar este aniversario, rescatamos una completa biografía publicada en MUY Historia de Bill Gates, de quien la revista Fortune dijo: «Se le puede amar u odiar, pero no se le puede ignorar» .

La policía del estado de Nuevo México detuvo el 13 de diciembre de 1977 a un joven rubio que conducía sin licencia. Lo llevó a la comisaría y le hizo varias fotos de frente y de perfil. El joven de 22 años, que usaba gafas enormes, sonrió mientras sostenía su número de ficha policial: 105.519. Le parecía divertido todo aquello.

No era la primera vez que este chico daba un disgusto a sus padres. Dos años antes, en 1975, el chaval había dejado la universidad, pero no cualquier universidad sino Harvard, la fábrica de talentos mundiales. La verdad es que no era muy aplicado. «Durante mi primer año, instituí una política deliberada de saltarme la mayoría de las clases para después estudiar febrilmente al final del curso», confesaría muchos años después en un libro de recuerdos. ¿Y qué hacía durante su tiempo libre? «Llené mis horas de ocio con una buena cantidad de póquer».

Tahúr, travieso, vago… ni los policías del estado de Nuevo México ni los profesores de Harvard podían imaginar que aquel chico se convertiría en la mayor fortuna del universo 20 años después. Según la última clasificación de la revista Forbes, su riqueza alcanza los 56.000 millones de dólares (unos 41.670 millones de euros). Su ocupación: hacer programas de ordenador. Empresa: Microsoft. Plantilla: 76.000 personas, en 102 países. Edad: 51 años. Su nombre: William Gates III, más conocido como Bill Gates. Y, ahora, la pregunta del millón: ¿cómo llegó tan lejos aquel gafotas que jugaba al póquer en la universidad?

Bill Gates es el segundo de los tres hijos que tuvo el matrimonio formado por William Gates y Mary Maxwell. Nació el 28 de octubre de 1955 en Seattle, en la costa oeste de EE UU. La suya no era una familia pobre, desde luego. El padre de Bill era un destacado abogado y la madre, una ejecutiva de alto copete del First Interstate Bank, uno de los mayores del país.

Viniendo de una saga con tanto dinero, no tuvo problemas para entrar a los 13 años en Lakeside School, la escuela más prestigiosa y cara de Seattle, donde descubrió muy pronto su pasión por los ordenadores gracias al Club de Madres. Y es que tras una rifa benéfica, este grupo de mujeres hizo algo que años después agradecería la humanidad entera: comprar un ordenador para el colegio. Bill Gates y su amigo Paul Allen programaban juegos sencillos sentados frente a aquel enorme, pesado y lento aparato hasta que éste deglutía los resultados, que luego aparecían en una gran impresora. «Entonces, nos lanzábamos sobre ella para echar un vistazo y ver quién había ganado», confiesa Gates en su autobiografía. Una maniobra que tardaba ¡30 segundos! Aquel trasto, llamado PDP- 8, fabricado por Digital Equipment, costaba 18.000 dólares (unos 13.400 euros). Ocupaba el tamaño de un pequeño armario de metro y medio de altura, pero sirvió para que un joven de 13 años soñase con que algún día millones de individuos podrían tener sus propias computadoras. «Estoy seguro de que una de las razones por las que estaba tan decidido a ayudar a que se desarrollara el ordenador personal era porque quería tener uno para mí», ha dicho varias veces.

Esa visión comenzó a hacerse realidad en 1975. Un día, deambulando por las calles cerca de la universidad, Gates y Allen se fijaron en otro modelo: la revista Popular Electronics mostraba una pequeña computadora para ensamblar en casa por 397 dólares (unos 296 euros). Llamarlo computadora era demasiado porque era una caja de luces sin teclado y sin pantalla. Su nombre era Altair, y lo más importante de todo es que llevaba en el corazón un innovador chip 8080 de Intel. Gates y Allen quedaron paralizados. O se daban prisa, o alguien se les iba a adelantar creando el software para ese chip. Paul Allen consiguió el manual del 8080 y con Gates se dedicó a escribir un programa Basic modificado. «Paul y yo no dormimos mucho y perdimos la noción de la noche y el día», confesaría Gates años después. «Pero a las cinco semanas, teníamos escrito nuestro Basic y había nacido la primera compañía de software para microcomputadoras. En su día la denominamos Micro-Soft».
Fue entonces cuando Bill Gates decidió abandonar la universidad. Tenía 19 años. Bill Gates fue un hombre orquesta en los tres primeros años de existencia de Microsoft. Era agente comercial, llevaba las finanzas y el marketing, y mejoraba su propio programa. Estaba naciendo la industria del ordenador personal y las empresas informáticas acudían a Microsoft con toda clase de proyectos. El volumen de trabajo era tan desmesurado que Gates recurrió a un viejo compañero de la universidad llamado Steve Ballmer para que se ocupara de dirigir la compañía, ya que Gates no quería dedicar más de un 10% de su esfuerzo mental a los negocios. Ballmer aceptó con la condición de que le diera manga ancha para contratar personal. Gracias a ello, las ventas de Microsoft crecieron incluso más rápido de lo que esperaban.
Sin embargo, todavía no se había cruzado lo que Gates denominaba el «umbral de aceptación», esa frontera en la que un producto salta a las grandes masas, como sucedió con la televisión en los años cincuenta. Y fue en 1980 cuando se presentaron en las oficinas de Microsoft en Seattle dos emisarios de IBM que les hicieron un encargo histórico: escribir el software para un ordenador personal que se estaba cociendo en sus laboratorios. Gates aceptó el reto. Su equipo trabajó frenéticamente para crear ese lenguaje que se llamó MS-DOS (Microsoft Disk Operating System). En agosto de 1981, IBM presentó su PC (Personal Computer) con un nuevo chip de Intel más potente, el 8088, y con tres programas para hacerlo funcionar: uno era de Digital Research; otro, el Pascal, desarrollado por la Universidad de California- San Diego (UCSD); y, por último, el MS-DOS de Microsoft, del que no se sabía nada. ¿Quién sería el ganador? Bill Gates se había fijado en la pelea entre los vídeos Betamax de Sony y VHS de JVC durante los años setenta, y se dio cuenta de que el éxito de VHS se debía a que JVC permitió a otros fabricantes de vídeo usar su patente con un coste muy bajo. Microsoft hizo lo mismo. Permitió a otras firmas fabricar programas basados en MS-DOS. Y además, se aseguró de que MS-DOS fuera el más barato de los tres programas que competían por la tarta de los PC: 60 dólares (unos 45 euros), es decir, mucho menos que los 175 dólares (alrededor de 130 euros) de Digital Research, y los 450 dólares (335 euros) del Pascal. Asimismo, IBM no tenía la exclusiva del programa sino que Microsoft la cedía a otras empresas de ordenadores, los famosos clónicos del PC que empezaron a crecer como hongos.

En poco tiempo, Microsoft se convirtió en el estándar de la industria y Gates consiguió salir en la portada de Time por primera vez (saldría seis veces más) como el hombre que había hecho magia con chips -su amigo Paul Allen ya estaba aquejado de un cáncer y no podía llevar el mando de la empresa?. «En realidad, todo el éxito de Gates se basó en aquel contrato con IBM», dice Brian Subirana, profesor de Sistemas de Información de la escuela de negocios IESE (Universidad de Navarra). Pero el programa de Microsoft era aún muy tosco de manejar; casi para especialistas. Otro joven, Steve Jobs, que también había abandonado la universidad, agregaría un ratón para pinchar y mover las cosas con más simpatía en sus ordenadores Apple. La pantalla se llenaba de figuras e iconos que representaban objetos naturales como papeleras o carpetas. Gates visitó a Jobs y, fruto de su colaboración, nacieron los programas Microsoft Word y Excell, dos productos sin los que hoy no se podría vivir en el mundo de la informática. Pero Apple no quería que su sistema fuera compatible con ningún otro, de modo que Gates se llevó su invento y lo adaptó a los PC. Y haría algo más, construir un nuevo programa informático que convertía la pantalla en una forma más divertida de manejar el ordenador, a través de un ratón y unas ventanitas. Lo llamó Windows (ventanas, en inglés).

Salida a bolsa y Windows 3.0. Gates se convierte en un «simple» cienmilmillonario

A medida que los programas de Microsoft invadían el mercado, nuevos y más audaces fabricantes entraron en el negocio de la informática: algunos descollaron, como Dell, Compaq y Toshiba, y otros se estrellaron como Amstrad. Gates necesitaba dinero para seguirles el ritmo y ofreció a IBM la tercera parte de Microsoft, pero el gigante, quizá enfermo de soberbia, rechazó la oferta. Entonces, en 1986, Bill decidió sacar su empresa a bolsa y dado que la mayor parte de sus empleados eran accionistas, les convirtió en millonarios de la noche a la mañana. La acción salió a un precio de 21 dólares (casi 16 euros) y en pocos segundos subió a 29 (algo más de 21 euros). Los brokers se quedaron boquiabiertos. Uno de ellos comentó al Seattle Post- Intelligencer: «Nunca recibí tantas llamadas de teléfono para un estreno en bolsa como en el último mes para Microsoft». Su empresa comenzó a sacar nuevos programas como agendas, correos electrónicos, organizadores, pero todavía le faltaba un paso para llegar a las masas. Eso sucedió en 1990, cuando sacó la versión 3.0 de Windows. Esta vez era tan sencillo de manejar, que la humanidad entera podía tener un ordenador. En dos semanas vendió 100.000 copias de dicho sistema operativo. Tres años después, su éxito era tan apabullante que fue nombrado por Forbes el hombre más rico de Estados Unidos. Y desde 1995 hasta hoy ocupa el número uno como el hombre con más fortuna del mundo, un honor que no le hace mucha gracia porque confiesa que eso le hace ser el centro de atención. En 1999, poco antes de que estallara la burbuja de internet y un montón de empresas acabaran estrelladas, la fortuna de Gates sobrepasó durante varios meses los 100.000 millones de dólares (unos 74.500 millones de euros), razón por la cual la prensa americana acuñó para él solo el término «cienmilmillonario».
Claro que la gente no tiene en cuenta que la fortuna de Gates se debe a que es propietario del 45% de las acciones de Microsoft y que sólo tendrá esa cantidad en la mano el día en que las venda. Hay quien estima que Bill Gates es un hábil hombre de negocios, pero la verdad es que ese adjetivo le disgusta. Disfruta más leyendo Breve historia del tiempo, de Stephen Hawking, o la biografía de científicos como Watson y Crick -los descubridores del ADN-, que la vida de Henry Ford. «Mire a su alrededor y compruebe si hay algún libro de negocios en la estanterías», dijo una vez a un periodista que recibió en su despacho. «¡No los necesitamos!». Eso daría la idea de que Microsoft es una fábrica autónoma de ideas y de fantasías informáticas. Sin embargo, muchos expertos acusan a Gates de no haber creado una empresa revolucionaria sino «evolucionaria». Roba ideas de otros y las mejora. De hecho, el Basic con el que comenzó Gates era una invención de los años 60 de otros programadores y la verdad es que todos los lenguajes informáticos son modificaciones de los anteriores. Windows, su programa más vendido, es una copia del de Apple, y el navegador Explorer, una imitación mejorada del Navigator de Netscape.

Lo cierto es que a mediados de los noventa sus programas corrían por el 90% de los ordenadores del planeta. Fue entonces cuando la magia de Gates comenzó a sufrir duros golpes y sería acusado de aniquilar a sus competidores. Surgió una nueva faceta de Gates, el hombre de cemento. Cuando los jueces de EE UU le preguntaban si había enviado a sus subordinados correos con órdenes para monopolizar el mercado, Gates respondía con un simple «no lo recuerdo». Las pruebas eran evidentes. Poco después de que Netscape sacara su buscador Navigator, Microsoft presentó el Explorer. La ventaja de Gates era que cada ordenador venía de fábrica con el sistema operativo de Microsoft y de paso se colaba el Explorer. Un año después, Explorer había ganado la batalla. ¿No se llama a esto abuso? «En el mundo de la programación en el cual nosotros trabajamos sólo importa una cosa: beneficiar a los consumidores», respondió en 2005 Gates cuando los periodistas de Der Spiegel le clavaron esa pregunta.

Se impone la ley del más fuerte, sólo los omnipresentes sobreviven

Según Gates, su compañía ha sido la única en responder rápidamente a la demanda del mercado y a un precio más bajo que los demás, porque tiene el departamento de investigación y desarrollo más grande del mundo. Pero personas que han trabajado con él tienen otra versión: «Sentía (Gates) que estaba luchando por la supervivencia de su compañía», escribe Robert Slater en un libro que explica cómo resistió Microsoft los embates de la justicia. Y eso revela otra faceta de la personalidad de Bill: es un hombre que defiende su empresa como una leona a sus cachorros y de una forma cruel. «Es darwinista», ha llegado a afirmar Rob Glaser, un ex ejecutivo de Microsoft. «Nunca espera situaciones en las que las dos partes ganen, sino que busca las vías para que los otros pierdan».

Se le reprueba, también, su estilo brusco de gobernar la empresa y que haya hecho llorar, incluso, a muchos empleados. «Yo no critico a las personas, critico las ideas», se defiende Gates. «Si veo que algo me hace perder el tiempo o que no es apropiado, no me lo guardo, lo suelto enseguida. Verán que digo muchas veces en las reuniones: esa es la idea más absurda que he escuchado en mi vida».

De lo que nadie duda es que hoy Microsoft no sólo es la empresa más valiosa en bolsa sino que tiene muchos negocios y productos. Participa en la MSNBC, el tercer canal de televisión por cable de EE UU, que además tiene una web del mismo nombre. Y, por si fuera poco, ha lanzado productos de entretenimiento, como la XBOX; programas para móviles y palms, como el Windows Mobile, y promete seguir pensando en el futuro.

Gates vive hoy con su mujer y sus tres hijos en una casa en Seattle donde todo puede ser programable con un mando a distancia. Ha despertado la envidia por su piscina de mármol, su garaje para 20 coches y su precio: más de 50 millones de dólares (unos 37 millones de euros). Posee manuscritos valiosos como el Código de su querido Leonardo Da Vinci, que compró por 30 millones de dólares (22 millones de euros aproximadamente), en 1994.

Admirado, perseguido, criticado y pirateado como ningún hombre de empresa en la Historia de la humanidad, la revista Fortune dijo de él: «Se le puede amar u odiar, pero no se le puede ignorar». A pesar de todo, en una larga entrevista para los archivos del Museo de Historia de EE UU, Gates resumió su estado de ánimo de esta forma: «En todos estos años mi trabajo ha sido lo más divertido que podía imaginar».

Carlos Salas

Un ser extraordinario

Antes de cerrar el mes de Marzo amigos, hoy quiero unirme a este pequeño tributo para un ser verdaderamente extraordinario que dejó un legado de amor y paz vigente aún más de 2000 años después, es la opinión de un desconocido que cautivó mi atención.

«Quiero creer que Jesús de Nazareth jamás deseo que sus seguidores intervinieran en “guerras santas”, “en cruzadas” donde se mataba indiscriminadamente a hombre, mujeres y niños en su nombre.
Quiero creer que todos aquellos que torturaron y mataron en su nombre, que se escudaron en títulos inquisitoriales para hacerlo, que mataban por simple intolerancia y falta de respeto por otras creencias… están pagando eternamente por sus pecados.
Quiero creer que aún hay gente capaz de diferenciar su mensaje del mensaje que quiere que nos creamos…
Pocos hombres han conseguido cambiar el mundo a los largo de nuestra corta historia. La inmensa mayoría de ellos los hicieron a través de la muerte, el terror, el dolor y la violencia…
Sólo unos poco, muy pocos, lo hicieron a través de la palabra…

BIBLIA

Y si alguien cambio el mundo, nuestro mundo, para siempre a través de la paz y la tolerancia… ese fue Jesús de Nazaret.

CRISTO

Sólo por eso ya se merece mi respeto y admiración como el gran hombre que fue.»

Y por eso, le brindamos desde aquí nuestro humilde tributo.

SYD (UN DESCONOCIDO CON UNA VISIÓN DIFERENTE)

Calidad en el trabajo o calidad en el servicio?

¿Calidad en el trabajo o calidad en el servicio?
Esta es la cuestión que debemos resolver cuando se trata de buscar la satisfacción del cliente, porque, no nos engañemos, realizar un trabajo de calidad no es lo mismo que dar un servicio de calidad. En el primer caso, un encargo resuelto brillantemente no tiene por qué suponer que el cliente perciba que ha recibido un buen servicio. Sin embargo, un servicio de calidad, incluso en el caso de que el resultado de nuestro trabajo no haya alcanzado los objetivos inicialmente previstos, puede generar una satisfacción del cliente pareja o superior.

La explicación de esta paradoja reside en que nos enfrentamos a una cuestión de percepción del cliente, quien no se limita a evaluar la ejecución técnica de nuestros trabajos (llevar la defensa de un asunto, constituir una sociedad, realizar un dictamen, etc…) debido a que la intangibilidad que caracteriza a los servicios profesionales le impide experimentarlos correctamente, ya que, por regla general, no conoce la técnica que aplicamos para resolver su encargo, dándose la circunstancia de que incluso cuando se ha resuelto un asunto extremadamente complicado, el cliente no tiene datos objetivos que le permitan emitir un juicio sobre la excelencia de dicho trabajo. Sin embargo, si puede percibir sin limitación alguna el servicio que se le está prestando por el profesional.

Efectivamente, a diferencia de los procesos de producción tradicionales, los servicios prestados por los profesionales no derivan de un proceso de transformación de recursos tangibles, sino de creación de soluciones a partir de recursos igualmente intangibles (conocimiento, especialización, etc…), por lo que el cliente medio carece de referencias para evaluar la calidad del trabajo prestado. En principio, el cliente presupone que dominamos nuestra especialidad. Otra cuestión es que con el tiempo, el cliente tenga datos objetivos que le permitan deducir que el vendedor le ha dado un buen servicio.

Es por tanto una cuestión de ser conscientes de que cuando el cliente nos contrata necesita no sólo que ejecutemos un buen trabajo, sino experimentar que recibe un servicio de calidad, ya que no puede evaluarse un trabajo de calidad aislado de otras circunstancias ajenas al propio trabajo y vinculadas al servicio y atención prestada por la organización.

Pero, ¿A que nos referimos cuando hablamos de un servicio de calidad? Esta es una cuestión difícil de responder a través de un concepto estrictamente objetivo, ya que de lo que se trata es de lograr prestar un servicio que responda a las expectativas de los clientes, es decir, de darles valor a dichos servicios, por lo que habrá tantos servicios de calidad como clientes diferentes. En todo caso, nos encontramos ante una cuestión de interacción con el cliente, en la medida en que una adecuada respuesta a sus expectativas será directamente proporcional a la relación que el cliente mantenga, no sólo con el vendedor, sino con toda la organización.